커피를 하루 세잔 이상 마시면 가슴이 작아진다?

커피를 하루 세잔 이상 마시면 가슴이 작아진다?

찾아보니 2008년 스웨덴의 한 연구진이 영국의 암 관련 학술지(British Journal of Cancer)에 발표한 논문이 시작이다. (이 학술지는 돈을 내야지 볼 수 있게 해놔서 논문을 직접 볼 수는 없다.)

이 논문이 발표되자마자 언론들은 열심히 기사들을 써댔는데, 대충 이런 식이다. ‘커피 너무 많이 마시면 가슴 작아져’ ‘커피를 마실 것인가, 가슴을 지킬 것인가’ ‘커피 컵과 브라 컵 중에 선택하세요’.

그런데 문제는 기사들이 논문을 왜곡했을 뿐만 아니라, 논문 자체도 별로 신뢰할 만한 방법으로 연구되지 않은 것 같다는 것이다. 간단하게 세 가지 이유만 들면:

1. 논문에서 가슴 사이즈를 측정하는 방법이 잘못됐다. 단순하게 ‘면적X높이/3’으로 계산했다고 한다. 무슨 원뿔 부피 구하는 공식도 아니고…

2. CYP1A2*1F 유전자가 없는 사람들의 경우, 오히려 커피를 많이 마시는 사람들의 가슴 사이즈가 아주 조금 더 컸다. 물론 통계적 오차범위 내에서의 차이기 때문에 신뢰할 수 있는 수준은 아니다. 참고로 CYP1A2*1F는 유방암과 밀접한 연관이 있다고 알려진 유전자. 가족력이 있다면 이 유전자를 가지고 있을 확률이 높다.

3. CYP1A2*1F 유전자 보유자의 경우라 하더라도, 이 연구결과는 어디까지나 상관관계에 대해 이야기하고 있을 뿐, 인과관계에 대해서는 아무것도 이야기하고 있지 않다. 심지어 시간차를 두고 실험을 한 것도 아니다. 커피를 많이 마시도록 한 다음 가슴 사이즈를 측정한 게 아니라, 그냥 불러다 놓고 하루에 커피 몇 잔 마시는지 물어보고 가슴 사이즈 재고 돌려보냈다는 뜻.

참고로 이 연구 결과를 한국 언론이 주목하기 시작한 건 3년 후인 2011년 정도부터인 듯하다. 그 후로 꾸준히 기사로부터, 블로그로부터, 각종 커뮤니티 사이트로부터 ‘하루 세잔 커피는 당신의 가슴을 작게 만듭니다’ 식의 글들이 나오고 있다.

아무튼 ‘커피를 마시면 가슴 사이즈가 작아진다’는 이야기는 아직 아무 근거도 없는 낭설이라고 봐야 한다.

이런 식으로 근거 없는 정보들이 돌아다니고, 사람들이 이걸 믿고, 그래서 어처구니없는 데 사회적 비용이 지출되는 걸 볼 때마다 으앙 이건 정말 댓츠 노노다. 그런 의미에서 황승식님과 함께하는 트레바리 넘버스의 갈 길이 참 멀다. 범람하는 정보들을 합리적으로 가려내는 역량을 키우는 일이니. 정혜승님과 함께하는 트레바리 뉴미디어에서도 할 일이 많다. 언론만 바로서도 쓸데없는 소식의 반은 줄어들테니.

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버즈피드, 가장 핫하고 힙하고 잇한 미디어 기업

버즈피드. 그야말로 전세계에서 가장 핫하고 힙하고 잇한 미디어 기업이다.

얼마나 잘 나가는지 보자. 버즈피드는 2014년 9월 현재 세계에서 가장 큰 온라인 매체다. 월간 순수 방문자 수가 1억 5천이나 된다. 참고로 인스타그램은 1억, 뉴욕타임즈는 7천만. 소셜·모바일 시대에 성공적으로 적응한 덕분이다. SNS으로부터의 유입 비중이 전체 트래픽의 75% 이상이고, 모바일 비중도 전체 트래픽의 60% 이상이다.

얼마전엔 실리콘밸리의 유명 VC 안드레센 호로비츠로부터 5천만달러 규모의 투자 유치에도 성공했다. 솔직히 얼마를 유치했고 얼마의 기업가치를 인정받았는지가 왜 중요한지는 잘 모르겠으나…어쨌든. 참고로 소프트뱅크벤처스도 주요 주주다. 손정의는 어디에나 있구나!

버즈피드는 버즈피드의 콘텐츠가 퍼지면 퍼질수록 좋다고 생각한다. 그래서 버즈피드는 처음부터 공유를 통한 바이럴을 노리고 콘텐츠를 기획·생산·유통시킨다. 어떤 콘텐츠를 공유했다는 것은 그 콘텐츠를 제대로 소비했고, 공감했다는 뜻이다. 그러니까, 콘텐츠를 많이 공유시킬 수 있다는 것은 그만큼 설득력 있는 콘텐츠를 적절한 대상에게 노출시킨다는 뜻. 즉, 버즈피드는 현재 시장 상황에 알맞은, 효과적인 콘텐츠 생산 능력을 보유한 기업이다.

버즈피드가 마음껏 공유를 지향할 수 있는 이유는, 버즈피드만의 독특한 비즈니스 모델 덕분이다. 버즈피드는 남의 플랫폼에서 돌아다니는 콘텐츠로 돈을 번다. 한마디로 버즈피드의 비즈니스 모델은 콘텐츠가 어떤 플랫폼에서 소비되든, 소비되기만 하면 버즈피드에 돈을 가져다주는 모델인 것이다. 버즈피드는 Sponsored Contents를 제작해서 돈을 번다. 한마디로 Native Ads 제작 대행사인 것. 이러면 플랫폼에 구애받지 않을 수 있다. 버즈피드의 콘텐츠는 콘텐츠같은 광고다. 혹은 광고여도 상관없는 콘텐츠. GE나 Toyota 등, 대형 광고주들과도 슬슬 계약 체결 중인 모양이다.

물론 광고도 하긴 한다. 그런데 오히려 타 플랫폼에서만 한다. 버즈피드는 타 플랫폼(예: 페이스북, 유튜브)에 페이지/채널 등을 개설했는데, 2013년 COO인 Jon Steinberg에 따르면 이러한 광고 수익이 약 ¼ 가량을 차지한다고 한다.

블룸버그에 따르면, 버즈피드의 2014년 매출은 1.2억 달러로 예상되고 있다고 한다. 2013년 6천만달러의 두 배. 이는 버즈피드도 예상하지 못한 일이라고. 흑자라는 사실 외에, 아직 버즈피드 측에서 공식적으로 구체적인 재무 상태를 공개한 적은 없기 때문에, 확실한 건 없지만, 어쨌든 버즈피드가 신나게 돈 벌고 있다는 건 맞는 듯.

그렇다면 버즈피드는 어떻게 효과적으로 콘텐츠를 생산할까. 답은 생각보다 상식적이다. 모바일을 고려하고, 디자인에 신경쓰고, 다양한 포맷을 시도한다. 그런데 재미있는 것은, 이 모든 걸 한 사람이 한다는 것이다. 개취끼리의 충돌은 최대한 방지하는 것이 버즈피드의 방식이다. 전문가끼리 소통하는 데 드는 비용과, 올라운더의 비교적 떨어지는 능력치 때문에 발생하는 비용을 비교하면 전자가 크다는 것. 이것도 ‘데이터’로 증명되었다고 한다.

이렇게 각자가, 그리고 각 팀이 모든 것을 터치하는 방식으로 업무를 설계하면, 콘텐츠 생산자끼리 경쟁을 붙이는 게 가능해진다. 그리고 이러한 경쟁은 ‘공유’라는 분명한 성과 측정 지표가 있기 때문에 가능. 역시 측정 가능한, 그러면서 동시에 유효한 지표를 설계하는 것은 언제나 옳다. 그게 어려워서 그렇지.

결국 데이터다. 데이터, 데이터, 데이터. 버즈피드는 그야말로 데이터 덕후 회사다. 심지어 직관도 데이터를 기반으로 해야만 통할 수 있다. 그리고 그 선두에 Dao Nguyen가 있다. 다오 구엔, 버즈피드 데이터 신화의 핵심 인물이다. 다오 구엔 이후, 버즈피드의 모든 의사 결정은 데이터에 기반해 이뤄진다고 한다. 다오 구엔은 2012년 버즈피드에 ‘Director of Growth’로 합류한, 올해 미국 나이로 마흔인 누나다. 현재 팀원은 그녀를 포함해 열 명인 듯. 다오 구엔은 2년만에 버즈피드의 월간 순방문자 수를 2천8백만에서 1억5천만으로 끌어올린 장본인이다. 그녀의 기여도에 대해서는 내외부를 막론하고 이견이 없는 모양.

다오 구엔의 인터뷰들을 읽다 보면, 그녀가 크게 세 가지 정도를 강조하고 있다는 것을 알 수 있다. 첫 번째는 식상하지만 도전 정신. “낮은 곳에 열려 있는 과일만 따먹으면 안 된다.” 그녀는 그야말로 끊임없이 새로운 실험을 한 듯하다. 물론 항상 성공한 것은 아니라고. 실패에 관대한 문화가 성공에 유리한 문화라는 건 이미 상식이 된 지 오래다. 현실이 안 돼서 그렇지 ㅋㅋ두 번째는 데이터에 기반한 인사이트. “데이터는 무슨 일이 일어나고 있는지는 말해 주지만, 그 일이 왜 일어나는지는 말해주지 않는다.” 그녀는 시종일관 인사이트를 도출해낼 수 있는 정성적 역량의 중요성을 강조하지만, 그러한 정성적 역량은 정량적 데이터를 기반으로 해야 한다는 게 포인트다. 세 번째는 자기주도적인 업무 구조. “버즈피드에서는 모든 구성원들이 ‘자기 자신의 일’을 한다.” 그녀는 버즈피드가 매우 분명하게 설정되어 있는 목표에 따라 각자가 자율성을 가지고 업무를 진행하도록 하는 회사라는 것에 큰 매력을 느끼는 듯하다. 내가 뭘 어떻게 잘해야 인정과 보상을 받을 수 있는지 모호해지는 순간, 사내 정치는 시작된다.

버즈피드 하면 또 빼놓을 수 없는 게 페이스북이다. 버즈피드는 처음엔 페이스북에만 집중했다는 점을 눈여겨볼 필요가 있다. 너무 많은 플랫폼에 최적화되려고 하면 안 된다. 작게 시작하는 건 언제나 옳다. 버즈피드 덕분에, 우리는 페이스북에서 어떤 콘텐츠 유형이 공유가 잘 되는지를 알 수 있게 됐다. 우선, 향수를 자극하면 공유가 잘 된다. 특히 2000년대 이야기가 반응이 좋다고. 두 번째는 로컬 콘텐츠다. 대부분의 페이스북 인맥은 지역 기반으로 형성되기 때문. 물론 이런 건 계속 변하고 다양하기 때문에, 끊임없이 민감하게 촉각을 곤두세울 필요은 언제나 존재한다. 어쨌든 이러한 노력 덕분에, 현재 버즈피드는 페이스북에서 가장 많이 공유되는 콘텐츠 사업자다. 2위인 허핑턴포스트의 약 2배. 3~5위인 Fox, ABC, Upworthy보다는 5~6배 가량.

버즈피드는 끊임없이 새로운 콘텐츠 포맷을 개척해 나가기도 한다. 제일 먼저 떠오르는 것은 역시 리스티클. 버즈피드의 초기 주력 포맷이다. “당신이 윤수영을 사랑할 수밖에 없는 33가지 이유” 같은 식. 현재 우리나라에서는 인사이트 같은 곳에서 미친듯이 따라하고 있지만, 버즈피드는 소비자들이 리스티클에 피로를 느끼고 있다는 것을 감지하자마자 새로운 포맷을 제시했다. 바로 퀴즈. 현재는 게임 형식으로 보다 진화된 포맷을 개발중이라 한다. 리스티클과 달리, 진입 장벽이 조금 더 높은 이 포맷을 굉장히 성공적이었다. 버즈피드의 퀴즈 생산량과 페이스북에서의 버즈피드 콘텐츠 공유량이 비례할 정도라고.

그리고 버즈피드의 차세대 주력 콘텐츠 포맷은, 비디오다. 버즈피드는 2012년부터 비디오 콘텐츠를 시작했다. 현재 팀원은 40명. Andrew Gauthier가 non-sponsored 비디오 파트의 책임자다. 도전과 실험의 버즈피드답게, 동영상에 있어서도 길이, 형식(단편 & 시리즈), 주제, 캐릭터 등을 가지고 다양하게 실험 중인 듯. 최종 목표는 긴 시리즈물이라고 한다. 역시 이게 제일 돈이 되니까. 2014년 9월 현재, 버즈피드는 일주일에 30개 이상의 비디오를 생산하고 있고, 유튜브 채널에서 꾸준히 게시물당 평균 20~100만의 조회수를 올리고 있다.

버즈피드는 2년 동안 비디오 쪽에서도 적잖은 인사이트를 발굴해 냈다. 우선, 잘 통하는 동영상은 거의 언제나 글로벌하다는 게 포인트. 한마디로 동영상 하나 끝장나게 잘 만들면 바로 글로벌이 보인다는 소리다. 또 하나는 플랫폼별로 다른 전략을 가져가는 것. 유튜브랑 페이스북에서 통하는 동영상은 같으면서도 다르다고 한다. 이게 진짜 재밌는 포인트인 듯. 전세계 사용자들이 동영상 콘텐츠를 소비할 땐 문화보다 플랫폼에 더 구애받는다는 뜻이니까. 작은 팁 하나를 더하자면, 관계에 대한 동영상은 그 관계에 놓여 있는 사람들끼리 열심히 공유하기 때문에 잘 퍼진다고 한다. ‘커플이라면 공감하는 상황’ 같은 거.

내부에서 평가하는 버즈피드 비디오 프로젝트의 성공 요인은 크게 세 가지로 나뉘는 것 같다. 첫째, 다른 팀이 축적한 데이터와 인사이트를 잘 활용할 수 있었던 것. 대승적으로 볼 때, 공유만큼 단일 변수로 많은 것을 달라지게 할 수 있는 문화적 요소도 없는 것 같다. 두 번째는 아까도 언급한 분업 없음. 감독/촬영/편집을 혼자서. 그래야 ‘자기 꺼’라는 생각으로 열심히 일한다는 거다. 세 번째는 여기저기 널린 공유와 강렬한 경쟁으로 인한 혼잡함. 좀 혼잡할 수는 있지만, 혼잡함이 때로는 도전정신과 인사이트를 이끌어 낸다는 게 버즈피드 측의 주장이다.

버즈피드는 버즈피드. 그래서 우린 버즈피드를 통해 뭘 배울 수 있고, 그래서 뭘 어째야 하는 걸까. 우선, 대부분의 콘텐츠들이 SNS에서 소비된다는 것을 받아들여야 한다. ‘보고 싶은 것만 보는 사람’만큼 위험한 사람은 없으니까. 한마디로, SNS에 유통시키면서 돈을 벌 수 있는 수익구조가 필요하다. SNS에서 잘 유통될 수 있는 콘텐츠를 생산하는 것도 중요할 거고.

콘텐츠 산업의 플레이어들이 갈수록 정교해지고 있다는 것도 잊지 말아야 한다. 그만큼 우리도 폭풍 정교해져야 한다. 그러려면 역시 데이터! 데이터! 데이터다. 데이터에 기반한 의사 결정을 해야 사람의 역량도 극대화될 수 있다. 데이터(data)를 정보(information)로 변환하는 건 직관의 영역이지만, 그 데이터라는 게 개인적 경험에만 그치면 그건 도박이 된다.

우수한 인재들이 주인의식을 가지고 열정적으로 일할 수 있는 업무 구조 설계도 중요하다. 안 그러면 인재를 다 뺏긴다는 점도 중요하지만, 설령 이해할 수 없는 충성심을 확보한다고 해도 그들의 역량을 제대로 끌어내기 위해서는 명확한 목표와 그에 따른 명확한 보상 체계가 뒤따라야 한다.

그렇지만, 이것도 얼마 안 간다. 끊임없이 ‘다음’을 내다보고 도전과 실험을 해나가는 것이 무엇보다 제일 중요하다. 세상이 얼마나 빠르게 변하고 있는지는 굳이 설명할 필요가 없는데도, 사람들은 자꾸 하던 대로 하려고 하고, 하고 있는 것만 하려고 한다. 구글의 룰은 이럴 때 좋은 참고사항이 된다. 핵심 제품 70%, 신규 제품 20%, 장기 프로젝트 10%. 국가한테도, 기업한테도, 그리고 개인한테도, 이 룰은 매우 적절해 보인다.

버즈피드, 가장 핫하고 힙하고 잇한 미디어 기업